台積電創辦人張忠謀:對的人才是公司最重要資產

張忠謀喜歡用的人才是能在這間公司能有所貢獻的人。

文:蔚而碩|圖:取自維基百科

積電創辦人──前董事長張忠謀曾說:「培養人才,才是解決臺灣悶和亂的關鍵。」他受邀在許多重要場合演講,最常談的就是人才。他不只一次表示,他自己就是一個受到美國人才流動的受益者,他提醒企業如果要訓練人才,就要用人才流動來訓練人才。

以他領導的台積電為例,開國元老的前三位總經理,都是正港的美國人,他們來台積電工作以後、回到美國也都各自有很好的發展;目前體制內規劃的20幾個副總職級以上人員,一半以上都是在台灣接受到大學教育,接著轉往美國唸書後在當地就業,並於美國工作幾年後又再回到台灣來。

但這些人也不是一開始就空降副總(或以上職位),而是從基礎做起,工程師、資深工程師等,讓人才有不同的訓練,也才能達到他所說的「流動」。

他也點出,像是財務、人資等職務的人比較有機會達到這樣人才流動的狀況,至於技術導向的人員因為必須長時間在實驗室裡面,流動的可能性稍微低、困難一些。

張忠謀提到,人才培訓及人才循環是相當自然的事,兩者可以雙管齊下,不應該是要鼓勵才去做。

他曾對新世紀需要哪種人才,提出了七項定義,分別是獨立思考、創新、自動自發、積極進取、專業訓練加上商業知識、溝通能力、英文與國際觀。

為因應產業環境激烈競爭,張忠謀曾在三個月內特別召集全公司最重要的100位主管,連續開六次會,每次長達四小時。以「企業願景」為首的十項題綱,最後都歸結到三項結論:人才招募與融入、人才培育與賞罰制度。

前副總經理及人資長李瑞華於1998年加入台積電後,帶領人資部發展轉型,並為內部的高階經理人規畫了一系列的培訓課程。2003年後,後序接任其職位的張秉衡、杜隆欽等人,均在他的基礎上持續進行轉型。當時,他曾強調,台積電的未來,會更重視「志同道合」!

對的人才是資產

台積電創辦人張忠謀表示,他在與高階主管人選面談時,都會問的標準問題是「你為什麼要到我們公司來?」他說,他很不喜歡聽到的答案是「我覺得在這間公司有很多學習的機會」。

張忠謀打趣說,「我不喜歡聽這個,我僱用你,是要你來貢獻,不是要你來學習的」,而且擔任高階主管都是至少40歲或是50歲以上,一個人這個年紀,該是時候要有所貢獻。如果應徵者回答「我認為在台積電貢獻的機會非常多」,這對他來說是正確答案,但面談不會就這樣結束,他會繼續問應徵者,想在什麼地方有所貢獻。

張忠謀表示,領導最重要的是凝聚團隊的能力,作為領導者可以嚴格,但一定要公平,堅決不用私人,且沒有私心。

身為張忠謀最信任的前副總經理及人資長李瑞華曾說,人不是最重要的資產,「對」的人才是!他曾強調台積電用人的重點,是從對的人裡面找最好的人。而何謂「對」的人?除了IQ(智商)之外,台積電又增加了AQ(逆境商數)與EQ(情緒智商)兩個衡量向度,而且大幅提高它們的權重。

台積電公司內部絕不容許貪污、不容許有派系,也不容許「公司政治」。台積電用人的首要條件是品格與才能,絕不是「關係」!品質是台積電每個員工的責任。

台積電更為員工塑造一個有挑戰性,可以持續學習,而又有樂趣的工作環境。台積電現在的用人哲學延續李瑞華的策略,為公司吸引並留住志同道合而且最優秀的人才。這些公司同仁在營造樂於溝通的環境下,透過開放型管理模式,讓同仁彼此以誠信、坦率與合作相待。同仁因此樂於接受意見,也樂於改進自己;同時更將透過集思廣益的方法接受各方看法,而在做成決定後,就團結一致、不分你我、集中力量朝共同目標戮力以赴。

建立社群

現在台積電是15,000人的龐大組織,儼然一個小社會。張忠謀更進一步指出,台積電吸引人才的策略是「要有文化的基礎。我們希望建立一個社群,而不是只是工作場所。」

外傳台積電每年固定淘汰5%員工的制度,台積電前人資長李瑞華表示,實際淘汰率只有1%到2%。其中還分成兩類:公司可以幫助因短期、特殊原因影響表現的同仁,最不歡迎的反而是抗拒的態度。他曾這樣譬喻:「這說明你不是會游泳的那隻魚,我們不能叫雞去游泳啊!」