文：蔚而碩｜圖：取自維基百科
台積電創辦人──前董事長張忠謀曾說：「培養人才，才是解決臺灣悶和亂的關鍵。」他受邀在許多重要場合演講，最常談的就是人才。他不只一次表示，他自己就是一個受到美國人才流動的受益者，他提醒企業如果要訓練人才，就要用人才流動來訓練人才。
以他領導的台積電為例，開國元老的前三位總經理，都是正港的美國人，他們來台積電工作以後、回到美國也都各自有很好的發展；目前體制內規劃的20幾個副總職級以上人員，一半以上都是在台灣接受到大學教育，接著轉往美國唸書後在當地就業，並於美國工作幾年後又再回到台灣來。
但這些人也不是一開始就空降副總（或以上職位），而是從基礎做起，工程師、資深工程師等，讓人才有不同的訓練，也才能達到他所說的「流動」。
他也點出，像是財務、人資等職務的人比較有機會達到這樣人才流動的狀況，至於技術導向的人員因為必須長時間在實驗室裡面，流動的可能性稍微低、困難一些。
張忠謀提到，人才培訓及人才循環是相當自然的事，兩者可以雙管齊下，不應該是要鼓勵才去做。
他曾對新世紀需要哪種人才，提出了七項定義，分別是獨立思考、創新、自動自發、積極進取、專業訓練加上商業知識、溝通能力、英文與國際觀。
為因應產業環境激烈競爭，張忠謀曾在三個月內特別召集全公司最重要的100位主管，連續開六次會，每次長達四小時。以「企業願景」為首的十項題綱，最後都歸結到三項結論：人才招募與融入、人才培育與賞罰制度。
前副總經理及人資長李瑞華於1998年加入台積電後，帶領人資部發展轉型，並為內部的高階經理人規畫了一系列的培訓課程。2003年後，後序接任其職位的張秉衡、杜隆欽等人，均在他的基礎上持續進行轉型。當時，他曾強調，台積電的未來，會更重視「志同道合」！
對的人才是資產
台積電創辦人張忠謀表示，他在與高階主管人選面談時，都會問的標準問題是「你為什麼要到我們公司來？」他說，他很不喜歡聽到的答案是「我覺得在這間公司有很多學習的機會」。
張忠謀打趣說，「我不喜歡聽這個，我僱用你，是要你來貢獻，不是要你來學習的」，而且擔任高階主管都是至少40歲或是50歲以上，一個人這個年紀，該是時候要有所貢獻。如果應徵者回答「我認為在台積電貢獻的機會非常多」，這對他來說是正確答案，但面談不會就這樣結束，他會繼續問應徵者，想在什麼地方有所貢獻。
張忠謀表示，領導最重要的是凝聚團隊的能力，作為領導者可以嚴格，但一定要公平，堅決不用私人，且沒有私心。
身為張忠謀最信任的前副總經理及人資長李瑞華曾說，人不是最重要的資產，「對」的人才是！他曾強調台積電用人的重點，是從對的人裡面找最好的人。而何謂「對」的人？除了IQ（智商）之外，台積電又增加了AQ（逆境商數）與EQ（情緒智商）兩個衡量向度，而且大幅提高它們的權重。
台積電公司內部絕不容許貪污、不容許有派系，也不容許「公司政治」。台積電用人的首要條件是品格與才能，絕不是「關係」！品質是台積電每個員工的責任。
台積電更為員工塑造一個有挑戰性，可以持續學習，而又有樂趣的工作環境。台積電現在的用人哲學延續李瑞華的策略，為公司吸引並留住志同道合而且最優秀的人才。這些公司同仁在營造樂於溝通的環境下，透過開放型管理模式，讓同仁彼此以誠信、坦率與合作相待。同仁因此樂於接受意見，也樂於改進自己；同時更將透過集思廣益的方法接受各方看法，而在做成決定後，就團結一致、不分你我、集中力量朝共同目標戮力以赴。
建立社群
現在台積電是15,000人的龐大組織，儼然一個小社會。張忠謀更進一步指出，台積電吸引人才的策略是「要有文化的基礎。我們希望建立一個社群，而不是只是工作場所。」
外傳台積電每年固定淘汰5%員工的制度，台積電前人資長李瑞華表示，實際淘汰率只有1%到2%。其中還分成兩類：公司可以幫助因短期、特殊原因影響表現的同仁，最不歡迎的反而是抗拒的態度。他曾這樣譬喻：「這說明你不是會游泳的那隻魚，我們不能叫雞去游泳啊！」
